华南乳制品导入期、成长期竞争策略

摘要：本案例指出了华南市场乳品市场需求的形成与发展情况，介绍了该市场消费者的购买行为，重点分析光明、伊利与蒙牛三大竞争对手如何进如华南市场乳品市场市场、铺设销售渠道以及采用的有关营销策略。

关键词：华南市场，乳品，竞争，策略

1999年底，蒙牛公司开始考虑将乳品导人华南市场。原因在于：一方面，当时的华南市场蕴藏着巨大的开发潜力，市场对乳品的需求已经形成，并且上升速度非常快；另一方面，中国乳业的两大巨头——光明和伊利早已捷足先登。事实表明，华南市场乳品需求的上升，有可能成为蒙牛公司业务增长中的新亮点。而现在对于蒙牛来说，需要解决的问题有三个：

(1)确定华南市场未来的潜力、容量、份额与覆盖面。

(2)两大乳业巨头的运作方式以及优劣势是什么?

(3)蒙牛作为后来者如何进入?怎样扩展?只有把这些问题都搞清楚了，蒙牛才可能在华南市场上一炮打响。

一、乳制品特性及需求特性

（一） 乳品特性

简单从形态上划分，乳品有液态奶和固态奶之别。固态奶以奶粉为主，液态奶根据生产工艺的不同，也有巴氏杀菌奶、超高温灭菌保鲜奶和酸奶之分。据中国食品行业协会估计，在全国乳制品产量中，奶粉类产品有70％，在奶粉类产量中，全脂奶粉约占19.8％，全脂加糖奶粉约占38％，脱脂奶粉约占2.6％，婴儿配方奶粉约占18.1％，其他奶粉约占21.5％。在全国液态奶产量中，巴氏杀菌奶约占53．1％，超高温灭菌保鲜奶约占29.9％，酸奶约占17.0％。从趋势上看，液态奶产量有看涨之势，近两年增势迅猛。

仅以液态奶为例。根据包装的不同，液态奶有利乐包／枕、屋顶盒、PET瓶、玻璃瓶等四种；根据顾客的口味及营养偏好，又有加钙、香浓、特浓、脱脂、低脂等之分；另外，就产品分布层次来看，60％以上集聚低端，40％主攻高端，由此综合分析，在乳业市场产品属性的挖掘上，市场尚存大量未开发的盲点，乳业市场的竞争当是百花齐放，争奇斗妍。然而事实并非如此，由于现实乳业需求和行业技术易扩散的原因，国内各大厂商产品间的差异性很小，相互之间极易复制，比如奶的浓度、口感、味道以及添加物都比较容易调整，厂家在产品上极难构筑持续强势的差异化。

（二）需求特性

如今乳品已不再属于专供老年人、婴幼儿、病人和少数高消费者的奢侈品，它已渐趋成为一种大众化的生活必需品。以液态奶消费为例，据北京等地的调查，如今婴幼儿对液态奶的消费占整个消费群的19％，60岁以上的老人占28％，其他年龄的人占53％，消费者的职业结构遍及各类人群。另据权威机构调查显示，消费者对乳品不同属性的关注是有鲜明层次性的，其中“新鲜”占到60．5％，“营养丰富”占到50．3％，“来自无污染的草原牧场”51．5％，“纯天然”28．1％，“口感细腻柔滑”27．9％，“口味纯正”19．8％，“奶源优质”18．6％，“牛奶颜色为白色”10％，“采用最先进的加工工艺”8．3％，“采用先进的保鲜包装”7．9％，“闻起来很香”5．7％。

由以上调查结合各地区的消费偏好分析，乳业需求差异性非常显著，厂家存在着构筑差异化优势的空间。但现实的情况是，由于中国奶业消费有其独特的文化结构，中国人的消费以植物型消费为主，是典型的亚洲型消费。与欧洲型的动物食品消费相比，亚洲型在乳制品的消费潜量上要小得多，再加上现行市场竞争者对潜在市场消费的引导、培育不够，细分市场的有效需求并不可观，这客观上也给厂家的差异化竞争制造了一定的障碍。

二、市场及消费者信息

（一）中国乳品消费的现状

1990年到2000年，中国乳品消费总量呈增长态势，平均增长速度约为7．5％。2000年消费增长达到10．4％，说明又一个乳品消费增长高峰期已经来临。尽管2001年中国人均乳品消费量已达到了8．01千克，但与世界乳品人均消费量102千克相比，差距仍然十分明显。目前，中国乳品消费呈现出以下几个特征：

1．城镇是主要消费市场

由于城市工商业发达，居民收人较高，对乳品的消费相对较多，城镇居民的人均乳品(包括鲜乳品、奶粉、酸奶，不含其他乳品)消费量2001年已达到21．89千克，是农村居民人均消费量1．15千克的近20倍(见表6—1)。中国城镇居民乳品消费的特点：一是液态乳品消费量占总量的比例较大；二是大城市居民乳品消费支出高于中小城市居民，东部城镇居民消费支出较其他地区居民高。

在各大城市中，上海和北京是两个最主要的乳品消费地。上海市居民的人均乳品消费量一直雄踞全国榜首，北京则名列第二，其次是重庆、天津、广州、南京等市，福建、江苏、浙江、山东、河北、西藏、新疆、青海、内蒙古等地的乳品消费量也较大。目前，国内35个大中城市的乳品消费量达到人均21．89千克。但即使在大城市，目前经常喝牛奶的人也是少数，据抽样调查，在北京1200多万人口中，每天喝牛奶的人还不到l／3。在农村，至今许多地方还是乳品的消费空白区，可见乳品市场开拓的潜力很大。

2．乳品消费品种和结构

主要是巴氏消毒奶、酸奶和奶粉，液态奶、酸奶增长迅猛。

2001年在城镇主要乳品消费中，鲜奶消费所占比重最高，为71．53％，其次为奶粉占19．44％，比例最小的为酸奶占9．03％。近几年来，在一些大城市如北京、上海等地出现保鲜奶、超高温灭菌奶、各种配方奶粉、花色奶等新产品，并且品牌很多，产品又多是系列化，给了消费者很大的选择余地。实际上人们主要消费的是液态奶和奶粉两大类。从整体发展趋势来看，液态奶及酸奶，尤其是酸奶的消费量增长最明显，而奶粉的消费量在总的消费量中所占比例不断下降，这是乳品消费发展的趋势。西方人消费最多的奶酪和黄油等品种的消费量所占比例微乎其微。

3．消费品牌化趋势加快

液态奶消费者主要以本地的品牌为主，但随着一些国内知名企业打破地域界限，采取异地并购、托管等方式向外地市场渗透，各地消费者正在打破这一传统观念，向知名度更高的品牌靠近，如上海光明、内蒙古伊利、蒙牛，北京三元、黑龙江完达山、河北三鹿等。

农业部的一份报告显示，中国大中城市乳品消费正在从营养品转向生活必需品，消费结构和方式出现了积极的变化。乳品在食物构成中的比重有所提高；乳品消费在居民消费支出中所占比重稳步上升。消费面不断扩大，消费者年龄结构发生变化。以前乳品主要保证婴幼儿、病人和老人，如今逐渐成为大中城市居民生活必需品。消费者的职业结构也发生变化，各类职业群体中乳品消费趋向平衡，乳品消费方式趋向多元化，一方面讲求营养和口味，另一方面由于生活节奏的加快，方便食用的乳品消费量大幅度上升。

影响中国乳品消费的因素有很多，其中主要有消费习惯和消费偏好、人均收入、消费意识、乳品质量、销售服务等，这些因素共同作用，影响着中国乳品消费的现状。

（二）华南市场概况

先了解一下广东GDP的情况，如表6—2所示。以1980年为基期，2002年广东GDP翻了近四番；人均GDP已于1999年翻了三番。与其他沿海发达省份比较，广东GDP翻三番时间比浙江、江苏提前两年，比山东提前四年。初步测算，2002年广东省GDP达11674亿元，分别比浙江、江苏、山东多出4 004亿元、l 038亿元、1 124亿元；人均GDP翻三番时间比山东提前两年，与江苏同步，比浙江滞后一年。到2001年广东人均GDP为13 730元，分别比江苏、山东高出808元、3 265元，比浙江低925元。从广东GDP的数据上看，由于人均收入相对其他地区高，广东市场存在很大的消费潜力。

近年来，随着人们物质生活的日益丰富，生活节奏逐渐加快，消费者的饮食结构、饮食习惯也悄然发生变化，饮食方式愈加简便快捷，已成为一种新的消费趋势。牛奶是含有最多最全营养成分的食品之一，尤其是液体牛奶，更是食用方便，已被越来越多的都市消费者所接受，牛奶的需求量与日增多。华南市场，尤其是广州和深圳市场是商家近年来的必争之地，也是牛奶消费状况的晴雨表。华南市场液体牛奶品牌众多，众商家之间竞争激烈。目前，在广州的乳品市场上，燕塘、风行、达能、香满楼、晨光并称乳业五小虎。但这些品牌规模不足，竞争不是十分激烈。市场人士认为，乳业巨头如果想进入华南市场，与五小虎合作是最佳捷径，谁一旦获得优先合作的机会，谁就获得先机。对于五小虎来说亦然，谁先得到与资本牵手的机会，谁就可能“如虎添翼”，在市场洗牌中获得主动权。2002年10月前后，新希望、三元就先后对拥有6000头奶牛存栏量的广州风行牛奶公司伸出“橄榄枝”。光明乳业也借道达能进入广州市场。牛奶作为一种大众食品风行全球，在欧美国家，人们饮用牛奶是非常普遍的事情。由于欧美人热衷饮牛奶，不仅使他们的国民平均寿命大为延长，更加有“人高马大”之说。据广州市牛奶协会负责人介绍，由于长期以来南北饮食文化的差异，在20世纪七八十年代，北京、天津、上海等地牛奶进入百姓家庭时，远在南国的广州人却对这种健康食品的功能不太了解，所以并不把牛奶当作消费必需品。直到改革开放以后，随着广州人食品结构发生变化，牛奶这种大众食品才被市民们慢慢接受，广州牛奶业也出现蓬勃发展的势头。产量分别为北京25．2万吨／年，上海21．6万吨／年，广州4．4万吨17千克／年，人均消费量分别为北京28千克／年，上海26千克／年，广州17千克／年，其中全国人均消费奶量为6．6千克，广东省人均消费奶量为1千克。如此大的差距使得广州市场的乳品业成为一块香甜的奶油蛋糕，众商家都欲瓜分其中的一份。

（三）广州市消费者行为研究

通过对广州市场的调查发现，广州市民近几年来逐渐改变了不喝牛奶的习惯，慢慢在接受每天或者偶尔喝牛奶的生活方式。从不爱喝牛奶到喝牛奶，饮食习惯发生了质的变化，到2002年为止广州人牛奶消费量仍然是比较少的。调查中发现在纯牛奶消费上，在调查前三个月有22％的被访问家庭根本就没有喝过，天天喝的被访问家庭占44％，每周喝3次及以上的被访问家庭占19％，每周1～2次的为9％，一个月喝2～3次的家庭为4％，一个月1次以下的家庭为2％，见图6—5。广州人喝牛奶的习惯虽然有所改善，但是市场远没有达到应有的开发程度。有调查显示，2001年广州市人均牛奶消费比上年同期增加了25％以上，年人均消费由4．3千克提高到5．4千克，但仍未达到全国年平均6．4千克的水平，大大低于世界年人均102千克的消费量，更远远低于发达国家年人均312千克的消费量。另外一项在广州所做的调查研究发现，消费者对所喜欢的购买液体牛奶的场所和销售(或促销)方式表现了较多的共性。

消费者购买牛奶绝大部分集中在货仓超市，所占比例为54％，其次是专卖店、代理点和大型商场；消费者最中意的行销或促销方式是类似买一送一的促销,比例高达66%,其次是降价打折和以一整箱或一条装形式销售,广告宣传说也是消费者十分关注的宣传形式,见图6–6,6–7。

从这些数据中我们可以发现一个共同的特点，就是消费者在购买牛奶产品时关注的是牛奶的品质和价格。从购买场所来看，货仓超市提供给广大消费者的是价格低廉但是质量合格的产品，专卖店或代理点以及大型商场也是讲求产品质量，同时也有价格优势。从销售或促销方式来看，消费者首先追求的是产品的价格，同时还非常注重产品的广告宣传，这说明消费者关注牛奶企业的形象和品牌，关注产品的知名度。

根据资料显示，广州市民的生活水平较高，具有一定消费能力。而且广州市民已渐渐改变了饮食习惯，开始把乳制品作为一种日常消费食品。这两点都说明华南市场肯定存在蒙牛的发展机会，这毋庸置疑。接下来是蒙牛要考虑华南市场上竞争对手的情况，包括光明和伊利两个乳业巨头以及当地的燕塘、风行、达能、香满楼、晨光乳业五小虎。这其中对蒙牛构成最大威胁的是光明和伊利乳业，因为这两个巨头早在1999年就把产品导入了广州市场，在消费者心目中已经建立起了品牌概念，而且两家乳业公司实力雄厚，具有规模优势。所以对于蒙牛来说，战斗并不轻松。

三、竞争对手情况

（一） 上海光明乳业

上海光明乳业股份有限公司是由六家知名企业出资成立的中外合资股份制企业，是目前中国规模最大的乳制品生产和销售企业之一，被美国《财富》杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”。公司拥有世界一流的乳业研发中心和乳品加工设备，以及先进的乳品加工工艺。主要从事乳和乳品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育、物流配送、营养保健食品的开发、生产和销售。目前光明年生产量已达50万吨，已经形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、果汁等品种齐全的系列产品。并通过了，ISO9002质量保证体系验证。长久以来光明品牌在华北市场独领风骚，在华北具有地理优势，基础良好。1998年至2000年的3年间，光明品牌投资2亿多元建成液态奶、发酵奶、奶粉三大生产基地及科研开发中心，以壮大自己的产业模式。在整个华北市场，光明品牌拥有很高的知名度和认可度。2001年，光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一。

上海光明的前身是益民一厂，主要进行奶粉生产。1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册“光明”品牌。1978—1992年改革开放开始，上海市政府着手解决上海人民“喝奶难”的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了9个乳品厂，创立了多个品牌。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司50对50组建“上海光明乳业有限公司”。2000年转制成为股份公司，2002年成功上市。

在光明进人华南市场之前，国内的各个地区都有了各自独立的品牌，惟独华南市场的本地品牌规模比较小，一方面因为当地居民喝牛奶的意识比较淡薄，另外当地的资源有限，限制了行业的发展。所以，为了进一步占领全国市场，光明品牌打算从广州进入华南市场。光明是率先和国外的乳制品企业公司签订合作协议互购股权的公司。2001年，广州亚洲达能有限公司参股光明，比例为5％。光明品牌的广州销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担。光明品牌向广州销售公司派遣了若干名工作人员负责广州市场的运作。

他们首先找到了广州市最有规模和销售额最大的家乐福和麦德龙两家大卖场磋商有关产品进场的问题，磋商的结果是光明品牌以每单类产品万余元的价格解决了进场问题，为了解决在超市系统中的促销问题，光明品牌又为每位促销人员付出每月千元的工资，以及每单类产品若干的管理费用。就这样，在花费了一大笔的通路费用之后，该品牌的产品终于顺利地进入了两家大卖场以及超市系统，直接和当地的消费者见面了。

为了更迅速、更大范围地占领市场，厂商在广州市区的各个辖区内设立了一级经销商，由他们向辖区内的超市系统供货，由二级经销商覆盖所属区域内各个居民生活小区的奶站和小门店。经销商按照销售要求设立，为了增加销量，可以增加经销商数量；二级经销商部分由厂家和经销商共同开发。由于消费者主要在连锁超市和现代零售业购买乳制品，因而他们工作重点抓住这些地方，做好铺市和陈列，并借此取得市场，见图6—8。

在组织结构方面，广州光明的销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担，见图6—9。光明自身没有营销和促销组织；一旦需要促销活动，光明要向广州达能公司发出促销申请，整个申请程序较长，一个申请从发出到收到回复要几个星期，而且预算有限，再加上管理广东全省业务的人员较少，导致很多政策无法落实到位。

（二）伊利乳业

伊利乳业是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国15l家农业产业化龙头企业之一。1999年“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利集团生产的具有清真特色的“伊利”牌产品凭借过硬的质量和良好的服务，行销全国各地，深受广大消费者的青睐和推崇。

伊利公司最初是一个只有200多人、注册资金200万元的回民小厂。1993年2月16日，伊利集团的前身呼市回民奶食品总厂进行股份制改造，正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司。1997年2月，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团，1996年3月成功上市。到2001年末，伊利总资产已达到16．39亿元，同比增长41．17％。2002年伊利获得了“2002年度上市公司百强之首”的殊荣后，集团又实现2003年上半年主营业收入与净利润两项指标同行业第一。日前公布的上市公司2003年度中报显示，伊利股份报告期内实现主营业务收入29．26亿元，创净利润1．14亿元，分别比上年同期增长46．14％和62．29％；实现税后每股收益0．58元。报告显示，伊利股份已成为乳品行业中主营业务收入最高、同比增长速度最快的乳品企业。

在最初攻打华南市场的时候，伊利还是一个比较年轻的品牌，知名度并不高。那个时候，广州的液态奶市场刚刚起步，但是对于这样一个新的乳制品品牌来说，知名度相当低，广州没有任何公司愿意做一级经销商，即使是在广州市社区内分布极广的社区牛奶专卖店，也没有多少家愿意经销，因为没有人愿意冒这个风险。奶站、批发市场倒是不在乎知名度的问题，但是他们要求的毛利水平高。另外，如果想进入超市系统或者大卖场，又面临着高额的通路费用，而本身厂家的预算就不多，在竞争状况方面风行、燕塘等本地品牌占有绝对的市场份额，外来品牌中光明等表现良好。可以说，当时的状况对于伊利品牌十分不利，要想在广州打开市场还是相当困难的。

所以他们想到了直接去寻找终端消费者。因为当时在广州只有20％的人口经常饮用乳制品，而且大部分的乳制品消费者都集中在老年人和儿童以及住院和身体虚弱的病人，因而他们的策略就是从社区和医院人手，先得到这些对于他们来说重要的乳制品消费者，并且得到他们的认同，再依靠他们的影响力逐渐打开市场。

首先他们在各个社区内进行声势浩大的产品推广活动，推销人员穿着传统的民族服装代表他们的产品来自遥远洁净的大草原，是正宗的绿色产品，他们的重点介绍对象是老年人和儿童的家长，向他们分发有关的产品介绍和宣传经常饮用牛奶对身体的益处，并且让人们免费品尝他们的产品，尝试来自大草原的奶制品的口味。另外，他们对那些现场购买和订购的消费者采取优惠和赠送奶箱的方式，还向每个社区的居委会赠送50箱牛奶并通过他们转交给社区内的老年人品尝，以此获得居委会对他们的推广活动以及产品的支持。可以说，这样的活动相当成功，影响力相当大，广州市民普遍对这一品牌的乳制品产生了好感。

公司把另一个重点放在了医院，由于不可能在医院开展大规模的推广活动，所以他们联系了医院的后勤人员，由他们代为医生免费赠送一定量的牛奶饮用，并且让医生把饮用的感受介绍给病人，向病人介绍经常饮用牛奶对病情治疗的好处，建议他们也去饮用该品牌的乳制品。另外，他们也精心挑选了一些病人的家属，为病人提供免费的牛奶饮用，以此获得更多人的认同。

接着，公司积极地在各个辖区内设立自己的乳制品的专卖店，全线销售自己品牌的乳制品，由于此时伊利品牌产品的知名度和认可度已经很高，因而各个专卖店的业绩相当乐观。紧接着公司开始在诸如电视、报纸、传单、社区宣传等进行大规模的广告投入，以进一步扩大知名度。

最后公司将产品转移到消费量特别大的超市系统和大卖场，因为现在他们已经有实力交付高额的通路费用了，毕竟这是一条大通路。令人意想不到的惊喜是，通路费用大幅度降低，远远低于公司的预期，这是因为产品知名度相当高的缘故。这样伊利品牌的产品很快就获得了更多消费者的认同。

在渠道建设上，伊利是在产品的推广过程中逐步建立自己的营销渠道，以循序渐进的方式开展，他们先在社区和医院进行产品面对面的推广活动，在消费者中建立起了产品的知名度；之后建立了大量的奶站进行专营；等到产品在市场上走红，经销商自然而然便向伊利靠拢。伊利品牌的经销商一经确立很少更换，特别是一级经销商，到目前为止没有更换，二级经销商由厂家与经销商共同开发。

从图6—10中可以看到，经销商1负责向大卖场、奶站、专营店及连锁超市提供产品。在批发市场方面，伊利很少涉及，因为考虑到，(1)乳制品的保质期短，退货比较麻烦；(2)公司需要买断经销，损失自负，而小零售商不太能接受 (3)担心产品窜货搞乱市场。

伊利的营业所管理向终端延伸，大区经理下面掌管促销主管、行政主管、业务主管和省经理；省经理管理促销主管、外勤主管、城市经理、业务主管、行政主管和营业所经理；最后由营业所经理管理终端的促销员、业务员、行政员。伊利组织结构健全(见图6一11)，有独立的预算和预算控制单位，独立考核预算。伊利的经销商管理全面，即管理价格、库存等，又对终端进行管控，控制力较强。考虑到组织结构庞大可能会导致效率低下，伊利在进行重点城市开发时组成了项目组，项目组成员有公司市场总监、大区经理、开发城市经理和其营销顾问。这样可以在决策的灵活性与营销管控上取得一致，有利于快速反应。

四、竞争对手优劣势分析

在详细考察光明和伊利的具体情况之后，蒙牛对对手的情况作了一些分析与比较，见表6—3。

在对竞争对手的资料进行了分析之后，蒙牛决定避开自己没有把握打胜仗的广州市场。因为蒙牛还是一个非常年轻的品牌，公司自身的资源十分有限，而且由于产品线很短，伊利品牌的产品种类几乎完全重合，所以要想打入广州市场面临着巨大的挑战。而公司的最终目标是占领整个华南市场。因而，经过认真的分析和果断的决策，公司准备避开竞争激烈，而且自己没有把握打胜仗的广州市场，转而以深圳市场为突破口来达到自己的远期目标。和广州相比较，深圳作为经济特区个人消费能力也很强，并且和广州市场一样，深圳当地的乳制品品牌也很弱，也有市场潜力。

五、蒙牛进军深圳市场

蒙牛在1999年创立的时候，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。1999年公司董事会确定“先建市场，后建工厂’’的发展战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作，当年实现销售额0·4亿元。当时，比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作“杠铃型”。1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。一、二、三期工程建设时均定位于“国内顶尖、国际领先”。2002年底竣工的三期工程，总投资9．6亿元，同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”，这在中国境内尚属首例。

蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起。如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，蒙牛想通过伊利的知名度作响自己的品牌，让消费者知道，蒙牛也是高品质的乳制品，但是蒙牛又没有压制竞争对手，反而显现出谦虚的态度和宽广的胸怀，让人尊敬、信赖。

蒙牛进入华南市场第一把“火”就烧得红红火火。原本忠诚于晨光和国外品牌的鹏城百姓，似乎也禁不住草原鲜奶的阵阵诱惑。几乎是在一夜之间，蒙牛品牌的足迹遍布深圳各个小区、各种商店。整箱批发、零卖，主随客便。蒙牛品牌产品试饮的摊点更是随处可见，更重要的是蒙牛品牌抢先在深圳市场喊出了“来自大草原”的概念。从口感和价格的角度看，蒙牛品牌在全市所有品牌中价格是最低的，而且和一般乳品公司在一公升牛奶提出纯奶1．9斤不同，蒙牛是1．8斤。就这样，蒙牛品牌纯奶随着“大草原形象”一起走入了深圳人的生活。

作为市场的后来者，蒙牛用低价和高促销冲击着伊利和光明在华南的市场份额。这让在华南经营多年的伊利忍无可忍，趁蒙牛还没站稳脚跟，伊利马上发动了庞大的宣传攻势，投资500万元做广告，而前一年深圳所有品牌的纯奶广告总投放量不过250多万元。

不管怎样，蒙牛的策略还是取得了成功。自2001年6月进入深圳，现在已经占据了15％的市场份额，在广州抢占了近10％的份额。

即便是这样，要与伊利、光明这样的老企业竞争，没有雄厚的资金支持也是不可能取得成功的，这一点蒙牛乳业总裁牛根生当然十分清楚。2002年12月19日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特与摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司举行了投资人股签字仪式，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司一次性向蒙牛投资入股2600多万美元(折合人民币2．16亿元)，3家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业股份的32％。11月28日，全部资金已抵蒙牛账户。为什么“诱使”摩根斯坦利、鼎晖投资和英联投资联手蒙牛最主要原因是：在2002年度中国成长速度最快的民营企业评选中，蒙牛以1947％的成长速度高居首位，总资产从1999年的1000多万元增长到近10亿元；销售收入从4365万元增长到20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第16位上升至第4位。蒙牛骄人的业绩引起了国际资本的关注。

在渠道建设方面，蒙牛也采取进场的策略，公司与一级经销商以互相持股的方式合作，这样，一级经销商其实就是蒙牛品牌的销售分公司，由蒙牛直接进行控制。在区域市场内，一级经销商成为了管控中心。由于区域内一级经销商与蒙牛利益上互相捆绑，保证了区域市场内一级经销商的稳定，从而将经销商之间的矛盾冲突发生的可能性降至最低。在二级经销商的设立上，由蒙牛进行指导，一级经销商自己操作，把产品向社区奶站以及商店进行推广，如图6—12所示。

从组织结构和人员安排、资源配合等方面考虑，蒙牛也是一个销售组织，其组织结构和业务相适应，基本管控住了渠道和终端、人员、费用、组织、权限等，是健全的营销组织。

六、运作情况

1999年到2002年的三年中，光明、伊利、蒙牛先后进入华南市场，在比较了竞争对手的情况之后，蒙牛最终决定从深圳市场“着陆”，将产品导入华南乳品行业。实践证明，蒙牛的市场份额在逐年增加，1999年，光明占领市场9％，伊利有3％的市场份额，蒙牛几乎为零。2000年，伊利增长速度加快，占据华南市场的12％，光明份额下跌至5％，蒙牛小幅度增长为2％。2001年，蒙牛正式进入华南市场，在经过周密的筹划和有效的实施后，蒙牛的市场份额增长迅猛，达到8％；伊利继续保持行业老大的位置，占据23％的市场份额；光明继续下降为2％。2002年，伊利已经占有市场38％的份额，蒙牛增长至12％，而光明几经起伏，经过三年的变化，市场份额为7％，与1999年的9％相比，几乎在原地踏步，如图6—13所示。

案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例适用于产品生命周期分析课程，启发学员如何利用所学的产品生命周期理论来分析光明、伊利与蒙牛三大竞争对手如何在华南市场乳品市场刚刚兴起，处于投入期与成长期阶段所采取的营销策略。

二、启发思考题

1、光明最初在华南市场处在市场领导者的地位，其采取的市场策略是什么？

2、较光明和伊利而言，蒙牛是通过什么方法打开销路的，它最有特色的经营特点是什么？

3、在宣传方面，三家公司分别采取了什么策略？宣传对各自的公司起到了什么作用？重点讨论蒙牛的广告策略。

三、分析路线

1．了解全国及华南乳业市场的情况。全国乳品业市场具有什么特点？华南市场现状是什么?

2．了解华南市场消费者的行为特征。华南市场的消费者发生了什么变化？应该如何把握？

3．产品生命周期理论。在产品生命周期的不同阶段，厂家应该采取不同的策略来经营产品，光明、伊利、蒙牛在产品初期是以什么形式进入市场的?在产品成长期，三家厂商各自采取了什么策略来进一步推广产品?

4．营销策略中推与拉的两种方法。当产品刚进入市场时，厂家可以采用自建渠道的方式经营产品，也可以利用已有渠道销售，产品渐渐被消费者接受后，经销商会被产品的利润所吸引主动加入到渠道中来，光明、伊利和蒙牛三家厂商各自的策略是什么?

5．在渠道建设上，与伊利和蒙牛相比，光明的差距在哪里?

6．组织结构中，光明的弱势是什么？伊利的优势是什么？

7．对渐渐失去优势的光明和逐渐成为领导者的伊利和蒙牛来说，厂商应该采取什么策略才能使其产品永远保持旺盛的生命力?用产品生命周期的相关理论讨论应对策略并最终得出结论。

四、关键要点

1、表面上来看，本案例是渠道之争，仔细分析案例，我们会发现这并不是单纯的渠道之争，它涉及产品生命周期不同营销策略的问题。

2、根据产品生命周期的4个阶段：导人期、成长期、成熟期、衰退期．分析应采用不同策略对产品进行营销。

3、分析与比较解决方案的特点及成效。

五、分析过程中的要求

1、阅读整篇案例资料，详细说明华南市场乳品市场需求以及特点，重点分析光明、伊利与蒙牛三大竞争对手如何进如华南市场乳品市场市场、铺设销售渠道以及采用的有关营销策略。

2、指出本案例的光明、伊利与蒙牛三大竞争对手在市场竞争中的成功与失败之处，其相应主要原因是什么？

3、说明你若作为光明的CEO，你是否也这样解决问题，是否有新的途径？

4、说明你若作为伊利的CEO，你是否也这样解决问题，是否有新的途径？

5、说明你若作为蒙牛的CEO，你是否也这样解决问题，是否有新的途径？