太平洋一大西洋：金科玉律不起作用*

摘要：本案例介绍了美国太平洋—大西洋茶叶公司兴衰历史。说明了太平洋-大西洋茶叶公司在创业初期，采用了薄利多销的基本策略而使公司迅速发展；但在市场运作发生变化的情况下，该公司死守传统的价格低廉、薄利多销市场竞争策略，而最终败北。本案例说明了在营销活动中，薄利多销是一种很基本的策略，但奉为金科玉律多半要误事。

关键词：美国太平洋—大西洋茶叶公司，价格竞争，薄利多销

一、背景介绍

美国太平洋—大西洋茶叶公司创立于1859年，创始人是乔治·亨廷顿·哈特福，该公司是美国也是全世界第一家较为正规的连锁店。价格低廉、薄利多销是该公司传统的市场竞争策略。创业初期，哈特福主要经营茶叶。当时纽约的茶叶售价是每磅1美元，而哈特福与他的合伙人乔治·吉尔曼却通过裁减经纪人的方式将茶叶价格降至每磅30美分，竟然生意红火，公司规模越来越大。1865年，商店衍生为数家，1989年变成1l家，1912～1914年公司发展更为迅猛，平均每3天就开设l家新店，到1916年公司已有1000家连锁店，1930年连锁店发展为19422家，销售额超过10亿美元。这些连锁店在经营品种、销售价格、服务方式、店铺设计方面完全统一，由总公司统一进货和配送，因而大大节约了成本，具有强大的竞争力。

直到1930年以前，太平洋一大西洋茶叶公司都是平步青云，日益红火，经营范围从老产品茶叶扩大到一般肉食品类。但这以后美国零售行业发生了革命性的转变，太平洋一大西洋茶叶公司由于转轨迟缓，经营上大受影响。1930年8月，美国出现了第一家超级市场——金库伦超级市场，它是由一位名叫麦克尔·卡伦的商店经理创建的。接着，其他革新者步其后尘，很快就在美国大地上掀起了一场“超级市场革命。”超级市场的最大特色是场地宽敞，商品丰盛，全都按类划分，明码标价，任由顾客自选。这样，商店可以节省大量的营业员工资。同时商场附近设有宽敞的免费停车场，方便了驾车前往的顾客。超级市场的出现大大冲击了太平洋一大西洋茶叶公司的以老式商场为基础的连锁店系统。太平洋一大西洋茶叶公司几经犹豫彷徨，于1936年羞羞答答地开设了第一家超级市场， 到1941年才拥有1594家超级市场，这时其他竞争对手的超级市场早已大占上风。

二战以后，商店赠券开始盛行，太平洋一大西洋茶叶公司又是反应迟钝，在绝大部分部分对手采取行动之后它才开始行动。接着，各店的商品结构开始调整，非食品商品如卫生用品、美容用品、儿童玩具等成了商场的必备货物，而太平洋一大西洋茶叶公司仍恪守传统，偏重于食品销售，自然又处于下风，大触霉头.1960年以来美国盛行折扣商店的方便商店。折扣这一促销方式给消费者以十足韵廉价感觉，竞争力十分强劲。但太平洋一大西洋茶叶公司又是视而不见，直到1970年以后才开始重视折扣商唐的发展。

由于以上4个方面的失误，太平洋一大西洋茶叶公司销售量停滞不前，利润也大幅度跌落。1963年，公司的收入额为5748．9万美元，市场份额为20．9％而到1971，年收入额下降为1461．9万美元，市场份额缩小为12．1％。它的两位最强劲的死对头塞费韦联营商店和克罗格连锁商店的销售额、利润和市场份额却扶摇直上。

 1971年，威廉·J·凯恩出任太平洋一大西洋茶叶公司董事长。面临如此局面，第二

年初他便推出了一项重大决策：恢复公司的老传统，把连锁商店全部改为超级廉价商店

(WEO)。

二、廉价策略

凯恩实施廉价策略时充满自信，他毫不怀疑薄利多销是商界的金科玉律。他的如意算盘是：假如公司的廉价策略成功，那么销售量就会大幅度提高；销售量提高后利润就会滚滚而来。凯恩说：“我们的新政策主要是依靠销售量，销售量必须以吨来计算。”

此外，凯恩之所以如此迅猛地施行廉价政策，也是由于他的两个廉价商店试验成功。凯恩就职一个月即命令将新泽西州彭索金城的一个商店改为廉价食品店，所有商品均不加包装，放在开口纸箱中，由顾客自行选购。由于价格大幅度下降，，销售量“如火箭般上升”，比预期的情况还要好得多。第二家廉价商店在布拉多克城开张；也相当不错，前6个月中平均每周销售量比上年同期增长5倍以上。凯恩喜笑颜开，自以为是“打开了四十大盗山洞的藏金库之门的阿里巴巴”。于是公司的其他经理纷纷要求将自己管理的商店改为廉价商店。在这种情况下，凯恩毫不犹豫地下令将公司设在全国的所有商店改为廉价商店。这一重大转变在一夜便告完成，堪称神速。改廉价商店后-太平洋一大西洋茶叶公司90％的商品价格降低了，例如一听牛肉罐头由67美分降为59美分，一袋三明治由53美分降为49美分。一些不易降低价格的商品被凯恩毫不犹豫地赶出了商店的货架，商店经营的商品由11000种降为8000种左右。

最初一段时期，凯恩的这一招还确实使公司在销售额上打开了局面，销售额由1971年的55亿美元上升为1974年的69亿美元。利润率有所下降，从转轨前的20％～22％下降为9 9，6～13％，但利润总量变化不太明显。重要的是公司因这一迅猛转变和廉价政策引起了消费者的注意。凯恩为此得意洋洋。’但事实上，由于潘多拉盒子已经打开，一场腥风血雨的商场之间的大拼搏也在酝酿和登台之中。

三、竞争情况

太平洋一大西洋茶叶公司的市场策略转变终于激起了美国商界的轩然大波。它的老对手塞费韦联营商店和克罗格连锁商店自然早就嗅出了味道不对头，其他小型超级市场也觉得长期如此将没有好日子过。一时间降价运动在美国商界成了燎原之势，而在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州的降价战犹为激烈。许多连锁商店都大做广告，声称要和太平洋一大西洋茶叶公司一决雌雄。

克罗格公司的口号是：哪怕分文不赚，也要坚守市场!

塞费韦公司总裁在董事会上叫嚷：丢了市场份额，咱们就得排队去养老院!

潘特雷．普莱德连锁店在电视广告上宣布：“把太平洋一大西洋茶叶公司的削价广告拿来比比高低，你会发现它的廉价商店并不廉价。”

由于价格日益降低，而广告费支出却日益上升，各公司都感到骑虎难下。但消费者和广告代理商却喜笑颜开。有些消费者反而“买涨不买落”了，他们在心里盘算：说不定明天价格会更低呢。

于是各公司除了在价格上做足文章外，还开始在营业时间上下功夫。帕斯马克珠宝店和阿兰珠宝店率先把营业时间延长，每天24小时营业，企图在太平洋一大西洋茶叶公司的商场关门下班后吸引顾客。其他公司纷纷效仿，一时弄得人人紧张。

凯恩的廉价运动搞得美国各商场的老板大伤元气，形势惨烈。于是越来越多的超级市场为了避免正面厮杀，把经营的主要品种由食品转向非食品。凯恩的廉价运动是在食品行业最先发难的．也在食品行业影响最大。不想当陪葬品的食品店就纷纷改为出售吉他、花草、酒类、儿童玩具或者家庭备用药品等。

事实上，在当时的美国，价格因素在消费者购买决策中已不占很重要的地位。1965年的一项市场调查表明，“想购买廉价商品”在调查表上排名第20位，排在前列的是优质、可靠、品种及销售人员服务态度好等。凯恩恰好忽视了商场购物环境及雇员服务质量的改善。太平洋一大西洋茶叶公司的下属商店往往都陈旧不堪，照明很差，货架上积满灰尘，商品陈列杂乱无章，商品包装被顾客弄得支离破碎，雇员年龄老化，服务态度生硬，商店总体上给消费者的印象颇为不佳。根据调查，只有那些在太平洋一大西洋茶叶公司成长过程中深受影响的老主顾或退休人员才经常光顾这家公司的商店。这样下去前景自然不妙。

此外凯恩的廉价运动还受到食品价格不断上涨的严重冲击。在廉价运动推行期间，食品价格以5．8％的年速度递升，使得太平洋一大西洋茶叶公司的进货成本大大增加，最后的结果自然是利润暴跌。1974年，公司净亏损1．571亿美元。由于亏损巨大，公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年来的第一次。虽然股东们对此表示能够理解，但公司的信誉还是受到了严重损害。公司财产继承人亨廷顿·哈特福大发雷霆，大骂凯恩之流无能，随后便让凯恩卷了铺盖走人，由乔·J·斯特科取而代之。

斯特科上台后，立即“挥动着残酷的斧头”一次性砍掉了1700家商店，解雇了l万名雇员，同时大力改组领导班子，重新聘用了19名经理人员。但由于公司元气大伤，仍然获利微小。终于，1979年初，西德最大的食品零售商坦戈曼·曼鲁普公司以每股7．5美元的价格买下了太平洋一大西洋茶叶公司，这个在美国有着120年经营史的零售王国终于落人了外国人手中。

案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例适用于价格策略分析的课程，启发学员如何利用所学的价格策略来分析价格竞争、薄利多销手段的运行模式以及实施需要具备的条件。

二、启发思考题

1．太平洋—大西洋茶叶公司“成也廉价，败也廉价”，你怎样说明这一现象?

2．薄利多销的运行模式到底如何？

3．企业要实施薄利多销策略，应具备什么条件？

4．对于竞争对手的降价竞争，是否只有竞相降价一条出路?

三、分析路线

1、分析薄利多销的运行模式

2、确定薄利要能做到多销，本身需要具备什么的条件。

3、明确市场竞争不是单一的价格竞争。廉价促销在现实的营销活动中受到诸多制约，从另一方面反映了市场竞争的多方位性。

四、关键要点

1、把薄利多销作为营销战略来实施的现实条件很可能是不具备的，在很多情况下，只能把它作为一种战术行为来看待。

2、企业在实施价格策略时，应考虑商品的需求弹性大小以及消费者的需求导向。

3、价格是消费者关心的因素之一，但绝不是惟一的因素，甚至说不上是最重要的因素。

五、分析过程中的要求

1、阅读整篇案例资料，详细说明美国太平洋—大西洋茶叶公司兴衰历史。

2、指出本案例的太平洋—大西洋茶叶公司如何失败Lee品牌，主要原因以及经验教训是什么？

3、说明你若作为太平洋—大西洋茶叶公司的经理，你认为应如何解决问题，是否有新的途径？