木材制造商的多元化

一、全美三大木材制造商

美国伯伊斯·派伊特公司成立于1913年，当汉斯伯格出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于衣阿华州。1956年的产量超过1亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。

   在1956~1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。汉斯伯格最初的合并对象是卡斯凯德木材公司，总公司更名为伯伊斯——卡斯凯德。在汉斯伯格任职的前三年，公司的销售额上升了250%，达到1.26亿美元，净利上升了370% ，达60万美元。

    到1970年，汉斯伯格已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上或超过其主要竞争者，净利润达7600万美元。伯伊斯公司不象其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料，而是从原料到最终产品一条龙生产。而汉斯伯格试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司。

二、多元化时代

20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代。多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。在这种浪潮下，汉斯伯格的经营眼界超越了伯伊斯公司所专长的基本大材制品。凡在当时属高度成长的产业他都闯进去。

1966~1969年年间取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多。他还买下了狄夫可维恩公司，该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。伯伊斯公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业。非但如此。它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。

  20世纪60年代，伯伊斯公司和沃特先生各出一半资金，开展土地开发事业。沃特先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商 。

    不久公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5项主要的开发计划正在进行，即：印第安纳州的一笔689公计划；靠近芝加哥的一笔608公顷计划，靠近克利夫兰的一笔527公顷计划，靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的一笔1296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等，每个开发计划中都设有一片81公顷至202公顷的人工湖。

    在1967年伯伊斯公司又收购了箭头湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矶地区从事“第二个家”的开发工作。

    到1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矶市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划。

依照成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。随着人们越来越富裕、休闲时间愈来愈多，再加之舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。开辟舒适优雅的休闲娱乐社区，内设有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，可使大家的美梦成真。自1966年以来土地销售额及利润的成长，证明这是一项极具前途的产业。伯伊斯公司的所有管理者在20世纪60年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来。在1969年该公司的股票也上升至每股75美元。

三、娱乐休闲土地开发遭遇困境

美国公众的态度正在剧烈转变，其中尤以加州最厉害，而加州是伯伊斯公司休闲娱乐开发事业称霸之地。由于环境保护及消费者运动的盛行，10年前要本不会引起争议的行动，而今却极易招来激烈的批评及政府和法律的限制。

在短短的几年内，股票惨跌至每股9美元，伯伊斯公司是否会走向死亡引起了很多人的关注。土地开发事业可能将该公司引向崩溃的边缘。

摧毁整个休闲娱乐土地的开发计划的有两个主要因素，而它们在10年前都还是隐而不显的。一为行销手段遭到社会严厉的批评，二为生态保护问题愈来愈多受到重视。

行销人员只一味求得尽快将这些不动产销售出去，而不管顾客是否满意。他们推销土地的手段相当不负责任，购买土地以后稍作开发，推销出去后便溜之大吉。由此为该公司及其子公司带来了很多诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不正当介绍，其中19件发生在加州，一件在内华达州。

在马里兰州，不动产局下令90天内禁止伯伊斯公司销售其占地1418公顷的“海洋松树计划”，因该被控告雇用没有执照的推销员。伯伊斯公司最后花6000万美元解决诉讼。生态学家动用舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划。这种不利的公共报道常成为报纸的头版新闻。

1970年的销售额首度下降，较1969年降低1%，更糟的是利润剧减了55%。到1971年的情况更是惨不忍睹，账上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。

四、退出土地开发事业

遭受赤字及诉讼案件之后，伯伊斯公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。为此该公司在1972年忍受了1.5亿美元的账款注销及损失，而1972则达2亿美元。一些开发计划转卖给其他公司，其售价猛降。9.16亿美元的负债成了公司的巨大麻烦，贷款给伯伊斯的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。

在1972年的10月，那位把伯伊斯从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”——汉斯伯格，终于被迫辞职。

伯伊斯公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上，其他很多收购来的公司也摇摇欲坠。拖车房屋的最大生产者狄可夫维思公司在1个月内有两位高级人员离职，使公司深受其苦，1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年亏损250万美元，伯伊斯公司只好将它卖掉。

债务缠身的伯伊斯公司为使经营事业恢复至20世纪50年代以木材制品为主的时代，便继续缩小其多元化策略。为了要获取现金来偿还长期负债，不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。

除卖掉联合木材公司外，伯伊斯公司的主业——木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动。伯伊斯公司仍然有700万英亩森林地。1971年的销货额中还有44%来自非森林制品，而到1973年，非森林制品的销货额已降为零。

在汉斯伯格离开公司后，原在其手下担任执行副总裁的约翰·佛里受命挽救该公司。佛里是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人，他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身。

思考题：

(1) 伯伊斯公司的多元化经营涉及哪些行业？

(2) 伯伊斯公司在什么经营背景下退出土地开发事业？

(3) 伯伊斯公司后来多元化经营决策失败受到怎样的环境影响？你认为应当如何应对？